OKR tulee sanoista Objectives and Key Results. Malli jakautuu tavoitteisiin ja avaintuloksiin. Muutama innostava tavoite ja selkeät, mitattavat avaintulokset luovat tehokkaan raamin, jolla organisaation strategia tuodaan arkeen.

•   Tavoitteet (Objectives): organisaation päämäärät, kuten ”Haluamme voittaa Pohjoismaissa”.
•   Avaintulokset (Key Results): lopputuloskeskeiset numerot, joilla seurataan edistymistä kohti tavoitetta, kuten ”meillä on 10 potentiaalista pohjoismaista jakelijaa verkostossamme”.

OKR-malli selkeyttää toimintaa ja auttaa fokusoimaan resursseja strategian toteutumisen kannalta tärkeisiin tehtäviin. Malli samansuuntaistaa toimintaa organisaation kaikilla tasoilla kohti yhteistä, strategista tavoitetta ja lisää läpinäkyvyyttä organisaation tiimien välillä – kaikki näkevät kaikkien tiimien tavoitteet ja avaintulokset. Avaintuloksia tavoitellaan konkreettisilla tehtävillä, jotka ovat askelmia kohti maalia. Mallista tekee erinomaisen se, että se kannustaa asettamaan rohkeita tavoitteita, nopeuttaa tulosten saavuttamista ja helpottaa muutoksen johtamista.

Kaikki alkaa kuitenkin tavoitteiden asettamisesta.

Huolellisesti asetetut tavoitteet ovat OKR-mallin toteuttamisessa elintärkeitä. Tavoitteet paitsi linkittävät strategiatason organisaation arjen tason toimintaan, myös motivoivat tekijöitä. Tavoitteet ovat se ohjaava voima, joka auttaa organisaatiota saavuttamaan tuloksia.

Tavoitteiden tulisi olla helposti sanoitettavia, riittävän yksinkertaisia, päämääräkeskeisiä ja läpinäkyviä. Hyvä apukysymys tavoitteen hahmottamiseksi olisi: Miltä hyvä lopputulos näyttää?

Tavoite voi olla esimerkiksi:

•   olemme Suomen paras työpaikka alkavana vuonna
•   materiaali virtaa läpi tehtaan 
•   asiakkaat luottavat meidän toimintaamme
•   valloitamme uuden markkina-alueen

Tavoitteilla on aina elinkaari, jonka pituus riippuu siitä, kuinka kauan tavoitteen saavuttaminen kestää. Tyypillisesti elinkaari vaihtelee kvartaalista useampaan kvartaaliin. Kun tavoite on saavutettu, määritellään uusi tavoite. Sen sijaan tavoitteita ei kannata vaihtaa kesken kaiken, ellei olosuhteissa tapahdu merkittäviä muutoksia – näin säilytetään luottamus asetettujen tavoitteiden pysyvyyteen eikä heikennetä työntekijöiden sitoutumista tavoitteiden saavuttamiseen.

Tavoitteisiin voi sopivissa määrin sisällyttää kurottamista eli sellaisia tavoitteita, joihin vaaditaan merkittäviä nykyisen suorityustason ylittäviä tuloksia. Hyvänä esimerkkinä tästä toimii Googlen missio”järjestää koko maailman informaatio”. Tavoite ei ehkä koskaan sellaisenaan toteudu, mutta tavoite paitsi ohjaa organisaation toimintaa kohti tuota isoa tavoitetta ja toisaalta kannustaa organisaation tasoja ja tiimejä ajattelemaan riittävän isosti. Jopa mahdottomalta tuntuvien tavoitteiden, kuulaukauksien pohtiminen on parhaimmillaan erittäin voimakas keino työtapojen ja toimintamallien tarkasteluun: miten meidän pitäisi työskennellä, jotta tavoitteen saavuttaminen onnistuisi?

OKR-mallin mukaisten tavoitteiden asettamisessa pätee vanha viisaus: vähemmän on enemmän. Strategiasta johdettuja tavoitteita tulisi olla maksimissaan viisi, mutta mieluummin vähemmän. Mitä vähemmän tavoitteita organisaatiolla on, sen fokusoituneempaa toimintaa siitä tyypillisesti seuraa ja sitä nopeammin tavoitteisiin päästään.

On olennaista ymmärtää, että OKR-tavoitteita tehdään normaalin, arkisen ja rutiinienkin täyttämän työn ohella – on oltava realistinen sen suhteen, moneenko yhtäaikaiseen muutokseen organisaatiossa on resursseja. Esimerkiksi Custobar teki yhtiönä systemaattista datapohjaista strategiayötä, jonka lopputuloksena syntyi yksi tavoite ja muutamia avaintuloksia. Toimitusjohtaja Tatu Kuivalahden mukanaan hän luotti siihen, että muut tärkeät asiat on hoidettu aikaisemminkin, mutta valitulla tavoitteella haettiin yhteistä suuntaa tekemiseen. 

OKR-mallin mukaisten tavoitteiden asettaminen kannustaa organisaation sisäiseen yhteistyöhön ja asiantuntijuutta kunnioittavaan dialogisuuteen. Tavoitteiden asettaminen on vuorovaikutteinen prosessi, jossa ylin johto ja tiimit voivat keskustella ja sopia tavoitteista kullakin organisaation tasolla.

Ylimmällä johdolla on toki vastuu ylimpien tavoitteiden asettamisesta, mutta OKR-mallissa tiimit vastaavat itse omien, strategiaa tukevien tavoitteiden asettamisesta ja niiden toteutumisen seuraamisesta. Itseasiassa OKR-tavoitteet asetetaan pääasiassa tiimitasolle. Tähän on syynä se, että tavoite, johon tiimi ei voi osallistua, on hyödytön. Ideana ei ole siis sanella ylhäältä käsin tavoitteita, joihin tiimit pyrkivät, vaan pikemminkin päinvastoin: vastuuttaa tiimejä itse määrittämään omia tavoitteitaan. Tämä sitouttaa henkilöstöä konkreettisesti ja arjen tasolla strategian toteutukseen. Jokaisessa tiimissä tiimin jäsenet työskentelevät oman tiimin tavoitteiden saavuttamiseksi – tiimi pystyy tuottamaan paljon suurempia tuloksia kuin mihin sen jäsenet yksin pystyisivät.

Jotta kunkin organisaation tason tavoitteet olisivat linjassa ja todella edettäisiin kohti yhteistä päämäärää, tulee koko organisaation tavoitteiden olla julkisia – ylimmän johdon tavoitteet mukaan lukien. Tämä läpinäkyvyysperiaate avaa näkymän siihen, miten omia tavoitteitaan voi linjata siten, että ne tukevat kollegoita tai muita tiimejä sekä mahdollistaa toisten auttamisen – ja toisaalta myös kasvun ja kehittymisen edellyttämän haastamisen.

Heräsikö sinulla ajatuksia tavoitteista tai niiden asettamisesta? Laita toki sähköpostia tai viestiä Linkedinissä, niin keskustellaan lisää!