Tavoite on yksi johtamisen tärkeimmistä käsitteistä – ilman tavoitetta muutoksella ei ole päämäärää. Organisaation vision ja mission tavoittelusta syntyy strategia. Strategiasta johdetaan OKR-tavoitteet. Tavoitteet ovat kuin tienviittoja kohti organisaation isoa päämäärää.
OKR tulee sanoista Objectives and Key Results. Malli jakautuu tavoitteisiin ja avaintuloksiin. Muutama innostava tavoite ja selkeät, mitattavat avaintulokset luovat tehokkaat raamit, jolla organisaation strategia tuodaan arkeen.
OKR-malli selkeyttää toimintaa ja auttaa fokusoimaan resursseja strategian toteutumisen kannalta tärkeisiin tehtäviin. Malli samansuuntaistaa toimintaa organisaation kaikilla tasoilla kohti yhteistä, strategista tavoitetta ja lisää läpinäkyvyyttä tiimien välillä. Kaikki näkevät kaikkien tiimien tavoitteet ja avaintulokset. Avaintuloksia tavoitellaan konkreettisilla tehtävillä, jotka ovat askelia kohti maalia. Mallista tekee erinomaisen se, että se kannustaa asettamaan rohkeita tavoitteita, nopeuttaa tulosten saavuttamista ja helpottaa muutoksen johtamista.
Huolellisesti asetetut tavoitteet ovat OKR-mallin toteutuksen kannalta elintärkeitä. Tavoitteet paitsi linkittävät strategiatason organisaation arjen tason toimintaan, myös motivoivat tekijöitä. Tavoitteet ovat ohjaava voima, joka auttaa organisaatiota saavuttamaan tuloksia.
Tavoitteiden tulisi olla helposti sanoitettavia, riittävän yksinkertaisia, päämääräkeskeisiä ja läpinäkyviä. Hyvä apukysymys tavoitteen hahmottamiseksi olisi: miltä hyvä lopputulos näyttää?
Tavoite voi olla esimerkiksi:
Tavoitteilla on aina elinkaari, jonka pituus riippuu siitä, kuinka kauan tavoitteen saavuttaminen kestää. Tyypillisesti elinkaari vaihtelee kvartaalista useampaan kvartaaliin. Kun tavoite on saavutettu, määritellään uusi tavoite. Sen sijaan tavoitteita ei kannata vaihtaa kesken kaiken, ellei olosuhteissa tapahdu merkittäviä muutoksia. Näin säilytetään luottamus asetettujen tavoitteiden pysyvyyteen, eikä heikennetä työntekijöiden sitoutumista tavoitteiden saavuttamiseen.
Tavoitteisiin voi sopivissa määrin sisällyttää kurottamista eli sellaisia tavoitteita, joihin vaaditaan merkittäviä nykyisen suoritustason ylittäviä tuloksia. Hyvänä esimerkkinä tästä toimii Googlen missio ”järjestää koko maailman informaatio”. Tavoite ei ehkä koskaan sellaisenaan toteudu, mutta tavoite paitsi ohjaa organisaation toimintaa kohti tuota isoa tavoitetta, että kannustaa organisaation tasoja ja tiimejä ajattelemaan riittävän isosti. Jopa mahdottomalta tuntuvien tavoitteiden pohtiminen on parhaimmillaan erittäin voimakas keino työtapojen ja toimintamallien tarkasteluun: miten meidän pitäisi työskennellä, jotta tavoitteen saavuttaminen onnistuisi?
OKR-mallin mukaisten tavoitteiden asettamisessa pätee vanha viisaus: vähemmän on enemmän. Strategiasta johdettuja tavoitteita tulisi olla maksimissaan viisi, mutta mieluummin vähemmän. Mitä vähemmän tavoitteita organisaatiolla on, sen fokusoituneempaa toimintaa siitä tyypillisesti seuraa ja sitä nopeammin tavoitteisiin päästään.
On olennaista ymmärtää, että OKR-tavoitteita tehdään normaalin, arkisen ja rutiinienkin täyttämän työn ohella. On oltava realistinen sen suhteen, moneenko yhtäaikaiseen muutokseen organisaatiossa on resursseja. Esimerkiksi Custobar teki yhtiönä systemaattista datapohjaista strategiatyötä, jonka lopputuloksena syntyi yksi tavoite ja muutamia avaintuloksia. Toimitusjohtaja Tatu Kuivalahden mukaan hän luotti siihen, että muut tärkeät asiat on hoidettu aikaisemminkin, mutta valitulla tavoitteella haettiin yhteistä suuntaa tekemiseen.
OKR-mallin mukaisten tavoitteiden asettaminen kannustaa organisaation sisäiseen yhteistyöhön ja asiantuntijuutta kunnioittavaan dialogisuuteen. Tavoitteiden asettaminen on vuorovaikutteinen prosessi, jossa ylin johto ja tiimit voivat keskustella ja sopia tavoitteista kullakin organisaation tasolla.
Ylimmällä johdolla on toki vastuu ylimpien tavoitteiden asettamisesta, mutta OKR-mallissa tiimit vastaavat itse omien, strategiaa tukevien tavoitteiden asettamisesta ja niiden toteutumisen seuraamisesta. Itseasiassa OKR-tavoitteet asetetaan pääasiassa tiimitasolle. Tähän on syynä se, että tavoite, johon tiimi ei voi osallistua, on hyödytön. Ideana ei ole siis sanella ylhäältä käsin tavoitteita, joihin tiimit pyrkivät, vaan pikemminkin päinvastoin: vastuuttaa tiimejä itse määrittämään omia tavoitteitaan. Tämä sitouttaa henkilöstöä konkreettisesti ja arjen tasolla strategian toteutukseen. Jokaisessa tiimissä tiimin jäsenet työskentelevät oman tiimin tavoitteiden saavuttamiseksi. Tiimi pystyy tuottamaan paljon suurempia tuloksia kuin mihin sen jäsenet yksin pystyisivät.
Jotta kaikkien organisaatiotasojen tavoitteet olisivat linjassa ja todella edettäisiin kohti yhteistä päämäärää, tulee kaikkien tavoitteiden olla julkisia – ylimmän johdon tavoitteet mukaan lukien. Tämä läpinäkyvyysperiaate avaa näkymän siihen, miten omia tavoitteitaan voi linjata siten, että ne tukevat kollegoita tai muita tiimejä. Tämä mahdollistaa toisten auttamisen – ja toisaalta myös kasvun ja kehittymisen edellyttämän haastamisen.
Heräsikö sinulla ajatuksia tavoitteista tai niiden asettamisesta? Laita toki sähköpostia tai viestiä Linkedinissä, niin keskustellaan lisää!
Henri kävi vierailemassa Taneli Rantalan ja Jukka Joutsiniemen isännöimässä Liftcastissa. He juttelivat Tanelin kanssa siitä, miten OKR saadaan todella toimimaan erilaisissa organisaatioissa ja tilanteissa. Henri jakoi jaksossa kolme vinkkiä OKR-mallin käyttöä harkitsevalle yritykselle ja pari esimerkkiä onnistuneesta käyttöönottoprojektista. Vinkit voit lukea alta, mutta timanttisen jakson muu sisältö kannattaa kuunnella omin korvin Liftcastista!
OKR-malli on helppo ymmärtää, eikä se teoriassa ole monimutkainen asia. Teoria on kuitenkin eri asia kuin käytäntö, ja käyttöönoton haasteet ilmenevät nimenomaan arkisella tasolla. Alla jaan kolme vinkkiä OKR-mallin käyttöä harkitsevalle yritykselle.
Kun kiinnostus OKR-mallia kohtaan kasvaa, kannattaa toki tutustua konkreettiseen ja käytännönläheiseen oppaaseen Strategia arkeen OKR-mallilla, jonka kanssa pääsee hyvin kärryille siitä mistä on kyse ja mitä käyttöönotto vaatii.
Vielä matalammalla kynnyksellä kotimaiseen OKR-maailmaan ja mallia käyttävien yritysten kokemuksiin pääsee tutustumaan LinkedInin OKR Community Finland -ryhmässä. Tervetuloa mukaan!
OKR-mallia käyttävät Suomessa useat yritykset ja julkishallinnon organisaatiot onnistuneesti. Yksi hyvä esimerkki nopeasta ja tuloksekkaasta OKR-mallin käyttöönotosta on Saranen Consulting, jonka tarinan voi lukea kokonaisuudessaan täältä.
Sarasen onnistumisen takana on muun muassa se, että heillä oli käyttöönottovaiheessa nimettyinä yrityksen sisäinen, aktiivinen OKR-koutsi, joka sujuvoitti prosessia koko organisaation näkökulmasta. Tulokset alkoivat näkyä jo parissa kvartaalissa. Neljänteen kvartaaliin ehdittyä monelle yritykselle tuttu tilanne, jossa organisaatiota täytyy työntää kohti strategisia tavoitteita, oli kääntynyt Sarasella päälaelleen: tarvittiin lisää tavoitteita, kun jo asetetut oli saavutettu!
Toinen hyvä esimerkki siitä, kuinka dialogisuus on tavoitteenasettelussa toteutunut OKR-mallin käyttöönoton myötä hyvin, on parin tuhannen hengen asiantuntijaorganisaatio Fujitsu Finland. Parin vuoden käytön jälkeen OKR-malli on jo osa Fujitsu Finlandin DNA:ta. Suomi on Fujitsulla OKR-menetelmän edelläkävijämaa, ja ympäri Eurooppaa ja maailmaa seurataan mielenkiinnolla sen työtä. Fujitsun OKR-tarinaan voi tutustua täältä
Loput tarinat Tanelin vieraana voit kuunnella Liftcastista, joka löytyy Spotifyn lisäksi muun maussa Podplaysta ja Apple podcastsista. Laita toki sähköpostia tai viestiä Linkedinissä, mikäli sinulla heräsi ajatuksia liittyen onnistuneeseen OKR-mallin käyttöönottoon tai tyypillisiin sudenkuoppiin mallin käytössä.
Kävin strategiavalmentaja Petri Toikkasen vieraana Suoraa puhetta järjestöistä- podcastissa puhumassa strategian toteutuksesta järjestönäkökulmasta. Tallenne tuokiostamme löytyy Youtubesta.
Yritysmaailmassa OKR-malli on kovassa nosteessa ja malli kuuluu pikkuhiljaa jokaisen johtavassa asemassa olevan työkalupakkiin. Järjestökentällä OKR-malli on vielä tuntemattomampi käsite, vaikka sielläkin mallia voi hyvin hyödyntää strategisten tavoitteiden viemisessä arkeen. Yksinkertaisen teoriansa ansiosta OKR-malli on varsin hyvin sovellettavissa erilaisiin ympäristöihin. Johtamisen periaatteiden toteutuminen on toki hieman erilaista esimerkiksi vapaaehtoisten kanssa.
Muun muassa näistä teemoista keskustelimme strategiavalmentaja Petri Toikkasen kanssa Suoraa puhetta järjestöistä- podcastissa ja totesimme, että tulevaisuudessa saatamme hyvinkin nähdä OKR-mallin käytön kasvua myös kotimaisella järjestökentällä.
Tulevaisuuden näkymät järjestöissä –selvityksen mukaan noin kolmasosa suomalaisista järjestöistä kokee, että järjestön sisäinen strateginen ennakointi ja strateginen johtaminen kaipaavat voimakkaasti kehittämistä. Noin viidesosa järjestöistä on havainnut tarpeen parantaa johtamistaan niin hallitustasolla, kuin henkilöstö- ja yleistasolla. Jopa neljäsosa järjestöistä koskettaa tarve uudistaa voimakkaasti omia rakenteitaan. Samaan aikaan järjestöjen yleinen usko tulevaisuuteen on hyvällä tasolla.
Pelkästään näitä tuloksia tulkitsemalla on selvää, että työkaluja uudistumiseen ja johtamisen kehittämiseen tarvitaan!
Strategisen ajattelun ja työskentelyn tavoitteena on tuoda vaihtoehtoja pöytään. Esitetyistä vaihtoehdoista valitaan päätöksenteon kautta se strategia, jota lähdetään toteuttamaan. Tämä strategiaprosessi pätee myös useimmiten järjestöissä. OKR-malli astuu kehiin päätöksenteon jälkeen: valitusta strategiasta johdetaan tavoitteet ja avaintulokset, joiden avulla strategiaa aletaan tuoda järjestön arkeen.
Kun tämä osa työstä on saatu rullaamaan, palvelee OKR-malli peilaamalla saavutettuja tuloksia strategiaan: edistävätkö ne valitun strategian toteutumista vai ei? Onnistummeko me nyt? OKR-malli on tässä mielessä hyvin tulevaisuuskeskeinen – kiinnostavaa on, kuinka päästään niihin tavoitteisiin, joihin halutaan vielä päästä, ei se, kuinka jo saavutettuihin tuloksiin on päästy.
Vajaan tunnin mittaisessa podcastissa ehdimme Petrin kanssa päästä kiinni vielä muun muassa teemoihin ”sopiiko OKR-malli yhtä hyvin järjestöille, kuin yrityksillekin” ja ”miten OKR-mallin tulisi näkyä järjestön eri tasoilla, kuten hallituksessa, työntekijöillä ja vapaaehtoisilla?”
Kuuntele ihmeessä tallenne Youtubesta ja laita sähköpostia viestiä Linkedinissä, mikäli sinulla heräsi ajatuksia OKR-mallista ja sen soveltamisesta säätiöihin, järjestöihin tai yhdistyksiin!
Pitkä puristus on takana: Strategia arkeen OKR-mallilla -kirjan käännös on valmis. Kirja on nyt saatavilla englanniksi Amazonista.
Kirjan avulla monikielisessä ympäristössä työskentelevät tiimit voivat perehtyä OKR:ien toimintaan englanniksi, jonka jälkeen yhteinen sanasto on olemassa kummallakin kielellä. Se oli yksi alkuperäisistä syistä, miksi lähdimme kirjoittamaan Juuson kanssa kirjaa ensin suomeksi. Nyt kirja on saatavilla molemmilla kielillä!
Hyvän lisän kokonaisuuteen tuo Elie Casamitjanan kanssa tehty sovitus kirjoista ranskaksi. Elie käänsi materiaalin ranskaksi ja haki mukaan paikallisia yrityskeissejä, kuten Peugeotin ja Société Généralen.
