Strategia, joka elää arjessa: Työterveyslaitos otti OKR-mallin käyttöön
Työterveyslaitos lähti uudistamaan strategiatyötään OKR-mallin ja Sora Consulting- tiimin avulla. Tavoitteena oli tuoda 500 hengen organisaation strategia konkreettiseksi osaksi arkea. Kolmen vuoden aikana pilottivaiheesta on edetty koko talon laajuiseksi toimintamalliksi – ja kokemukset kannustavat jatkamaan OKR-polulla.
Konkretiaa ja suuntaa: OKR teki strategiasta elävä
Työterveyslaitos (TTL) on julkisoikeudellinen yhteisö, joka tutkii, kouluttaa ja kehittää työelämän hyvinvointia. Kun strategia kaipasi selkeyttä ja vaikuttavuutta, Henri Soran tiimi ja OKR-malli tulivat avuksi: syksyllä 2022 malli esiteltiin ensimmäistä kertaa johtoryhmälle, ja kuulijakunta vakuuttui.
”Halusimme luoda strategian, joka näkyy ja tuntuu jokapäiväisessä työssä. OKR-malli innosti, koska se ohjaa, konkretisoi ja rajaa tekemistä. Innostuimme myös mitattavuudesta”, kertoo Työterveyslaitoksessa johtajana vuodesta 2017 toiminut Juulia Ijäs.
OKR (Objectives and Key Results) auttaa kirkastamaan tavoitteet ja niiden konkreettiset mittarit. TTL:llä tämä tarkoitti, että laajasta toiminnasta karsittiin ja fokusoitiin. Vain muutama suuri tavoite nostettiin etusijalle.
”Henri Soran tiimi haastoi meitä terveellä tavalla miettimään, mitä ihan oikeasti haluamme. Ilman heitä strategia olisi saattanut sisältää useita kymmeniä asioita. On kivuliasta jättää asioita ulkopuolelle, mutta juuri se toi fokuksen ja vaikuttavuuden.”
”Henri Soran tiimi haastoi meitä terveellä tavalla miettimään, mitä ihan oikeasti haluamme.”
Pilottiyksiköistä koko talon toimintamalliksi
Prosessi käynnistettiin kahdessa TTL:n yksikössä pilottina. Seuraavana vuonna koko organisaatio siirtyi OKR-malliin, keskittyen kahdesta strategiasta ensin liiketoimintastrategiaan. Nyt TTL:llä on vain yksi yhteinen strategia, jossa on viisi päätavoitetta.
“Tavoitteiden mittaamisen sanoittaminen olisi ollut yllättävän vaikeaa ilman ammattilaisten kokemusta siitä, miltä hyvä lopputulos näyttää. Myös tässä OKR-ammattilaisten apu jo alkuvaiheessa oli erittäin hyödyllistä”.
Yleinen palaute henkilöstöltä on ollut myönteistä. Erityisesti on pidetty siitä, että työskentely on tavoitteellista ja suunnitelmallista. Konkreettisuus motivoi, samoin kuin selkeä vastuunjako.
“Kun tiedetään ja päästään seuraamaan, kuka tekee, mitä ja milloin, on strategian eteenpäin vienti mahdollisimman konkreettista – ja silloin työ on myös mielekästä”, Ijäs kuvaa.
Konkreettisia hyötyjä arjen tasolla
OKR-malli on vaikuttanut nopeasti arjen työtapoihin. Ensimmäinen vuosikolmannes meni käyttöönottoon totutellessa, mutta jo saman vuoden aikana nähtiin hyötyjä.
”Saimme työstettyä liiketoiminnan palvelukuvauksia. Lisäksi pääsimme käsiksi tärkeisiin, mutta ei kiireellisiin asioihin: juuri niihin, jotka muuten jäävät helposti jalkoihin ja tekemättä.”
Työtä on tukenut myös käyttöön otettu järjestelmä, Tangible Growth, joka mahdollistaa strategian tavoitteiden seurannan. Kunkin jakson lopussa järjestetään retrospektiivi, jossa arvioidaan etenemistä ja nostetaan havainnot johtoryhmän käsiteltäväksi.
”Johtoryhmä pysyy työn ansiosta arjen pulssilla. OKR-mallissa strategiset tavoitteet saavat elää, mutta fokus pysyy siinä, mikä on juuri nyt tärkeää ja mihin keskitymme.”
Henri Soran tiimi ei tullut TTL:lle jäädäkseen, vaan konsultin tehtävä on lopulta tehdä itsensä tarpeettomaksi. Tärkeä osa prosessia olikin rakentaa TTL:lle oma, sisäinen OKR-verkosto, jonka varassa työtä voidaan jatkaa myös ilman ulkopuolista tukea. Ijäs uskoo, että hyvien kokemusten myötä OKR-malli on tullut kestäväksi osaksi TTL:n toimintaa ja strategisten tavoitteiden johtamista.