OKR toi fokusta, ryhtiä ja strategian näkyväksi koko organisaatiolle 

Henri ja Mare valikoituivat kumppaniksi ennen kaikkea syvällisen OKR-osaamisen ja kokemuksen vuoksi. Konsulttien erikoistuminen juuri OKR-prosessien käyttöönottoon koettiin merkittäväksi eduksi verrattuna suurempiin yleiskonsultointitaloihin.
”Halusimme tehtävään sellaisia ihmisiä, jotka ovat perehtynyt tuohon malliin. Henrin porukka elää ja hengittää  OKR-mallia ja ovat todella erikoistuneet juuri tähän hommaan.
Yleiskonsulttitalo voi periaatteessa tehdä mistä vain projektin, jos asiakas tilaa”, toimitusjohtaja Arto Nikkanen kuvasi päätöstä.

Konsulttien tapa haastaa asiakasta oikeiden asioiden äärelle, fasilitoida tavoitteiden ja avaintulosten määrittelyä sekä tukea vaiheittaista etenemistä osoittautui juuri sellaiseksi käytännönläheiseksi avuksi, jota organisaatio kaipasi.

Samalla ratkaisevaa oli konsulttien sitoutunut, aktiivinen ja ennakoiva työote: Henri ja Mare eivät vain neuvo, vaan kulkevat mukana koko käyttöönoton ajan –  he ohjaavat, fasilitoivat ja tukevat sekä johtoryhmää että tiimejä arjen tasolla. Tämä tuo organisaatiolle kaivattua ryhtiä ja varmistaa, että projektit etenevät määrätietoisesti kohti tavoitteita.

OKR:ien käyttöönotto aloitettiin johtoryhmästä ja sitä on laajennettu askeleittain koko organisaatioon. Tiheä kellotaajuus seurannassa on parantanut toimeenpanokykyä merkittävästi ja tuonut tekemiseen selkeän rakenteen. Kvartaalitavoitteisiin siirtyminen on lisännyt organisaation muutosketteryyttä, kun tavoitteita voidaan tarkastella ja hienosäätää useammin kuin vuositasolla toimittaessa.

”Se on selkeästi tuonut fokusta tekemiseen. Nyt kehityshankkeilla on selkeä sapluuna ja rytmi, eivätkä asiat hautaudu arjen kiireiden alle. Aiemmin meillä oli tilanne, jossa helposti aloitettiin uusia hankkeita ennen kuin edelliset oli saatu maaliin. OKR on auttanut meitä pysymään yhdessä suunnitelmassa ja keskittymään olennaiseen”, kuvailee Nikkanen.
Muutos on myös konkretisoinut strategian arkeen niin, että työntekijät ymmärtävät selkeämmin, miten oma tekeminen vaikuttaa kokonaisuuteen ja strategisten tavoitteiden saavuttamiseen. Lappeenrannan Energialla osa tiimeistä seuraa edistymistään viikoittain, osa kahden viikon välein.

”Kun seuranta tapahtuu viikoittain, ei ole enää tilannetta, että kehityshankkeet unohtuisivat kuukausiksi”, Nikkanen kertoo.

Niskanen ja Hyyrynen nostivat esiin sen, että Henri ja Mare ovat olleet kriittisessä roolissa tukemassa tavoitteiden ja avaintulosten määrittelyä, mikä on koettu monissa tiimeissä haastavaksi. ”Alkuun oli vaikeaa löytää oikeanlaisia avaintuloksia. Konsulttien ohjaus oli ratkaisevaa siinä, miten saimme avaintulokset sellaisiksi, jotka oikeasti tukevat strategiaa eivätkä vain mittaa rutiinituloksia”, Nikkanen kertoo kokemuksistaan.

Erityistä kiitosta sai konsulttien kyky haastaa tiimejä oikeiden asioiden äärelle ja heidän ennakoiva otteensa, joka varmisti, että jokainen vaihe projektissa valmisteltiin huolella. Nopeaan kysymyksiin vastaaminen ja joustava aikataulumuutoksiin sopeutuminen helpottivat arkea, ja konsultit varmistivat, että asiat eivät jääneet odottamaan vaan etenivät määrätietoisesti.

“Ilman heitä olisi voinut harhautua monesti ja eri suuntiin”, pohtii talousjohtaja Hanna Hyyrynen.

Vaikka alussa uusi toimintamalli herätti kysymyksiä ja osin varovaisuutta, vastaanotto on ollut pääosin positiivinen. Tiimit ovat innostuneet mallista ja kokeneet sen tuovan kaivattua selkeyttä tekemiseen. Moni tiimi on kokenut, että kehitykseen on löytynyt uutta ryhtiä ja järjestelmällisyyttä, mikä auttaa viemään strategisesti tärkeitä asioita eteenpäin.
”Tässä on ehkä se suurin hyöty: pystymme viemään kehityshankkeet ideasta käytäntöön asti. Ilman systemaattista seurantaa monet hyvät ideat jäisivät pelkiksi suunnitelmiksi”, Nikkanen summaa.

Lappeenrannan Energia jatkaa OKR-mallin käyttöä pysyvänä työkaluna strategian toteutuksessa ja kehitystoiminnan johtamisessa, sillä sen on nähty tuovan selkeää arvoa ja parantavan organisaation muutoskyvykkyyttä.